来源：晚点LatePost按天十倍配资平台
“企业想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一个人。”
文丨宋玮
13 年前，70 岁的美的公司创始人何享健把公司交给了 45 岁的方洪波。在那场意义非凡的交班仪式上，方洪波仅说了两句话，他说，“千里马常有，而伯乐不常有”，第二句话是，“我只是美的发展历史中的一个过客”。
方洪波清晰知道自己是谁，一个过客。
正是这名过客，创造了中国商业史上罕见的增长奇迹。在他接任美的董事长这十三年，美的收入增长了 4 倍，从 1000 亿 到 4000 亿；市值翻了 8 倍，上涨了超过 5000 亿，目前位列 A 股民企市值第三，仅次于宁德时代和比亚迪。他重塑了美的，将其从传统的家电制造商转型成了一家科技驱动的多元化集团，产品卖向全球。
每一位优秀企业家，都是在独特的生存土壤中，生长出属于自己的路。方洪波的独特处境在于，他执掌着规模庞大的企业，手握极大权力，却既非创始人，也非所有者。在这样极具挑战性的环境中，他不仅实现了卓越成就，还守住了自我本真。这一切，都源于他对自我的清晰认知。
他始终将自己定位为继任者、交棒者，禁止公司悬挂自己的照片，摒弃口号式企业文化，甚至不允许员工称赞自己。但与此同时，他深知自己要成为大胆的改革者、真正的企业家，而非安于现状的守业者。正因如此，他敢于变革、敢于认输、敢于自我否定，带领美的一路向前。
企业家所处环境千差万别，没有放之四海而皆准的管理理论。一位接触过方洪波的企业家说，他认为方洪波是真正的管理大师，因为他选择顺应环境、尊重规律，探索出适配美的的发展路径与独特的管理方法，并高效的执行。最终，历史回报了他。
今年 4 月，在佛山阳光明媚的午后，方洪波向我们回忆起 33 年前他初来乍到时，还是尘土飞扬的佛山顺德北滘镇。时代已是沧桑巨变，当年如裕华、万家乐、春兰、新飞等明星企业，多数已经消失。方洪波说，每一个时代都有群星闪耀，随着时间推移，多数都星光暗淡。而企业想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一个人。
谈话的最后，我们问他，假如有一天你退休，你希望人们如何记住你、定义你？
他回答，“过客，过去了人家就忘记了。” 当他描述自己是一名过客的时候，有点清醒，甚至有点潇洒。
方洪波很少接受访谈，这是他近十年来屈指可数的深度专访。我们的交谈从下午 4 点持续到了 6 点多——没错，他要准点下班了。
我不加班，也不鼓励员工加班
晚点：前阵子美的上了热搜，因为要求员工必须六点二十下班。这源于你今年 1 月签发的《关于简化工作方式的要求》，提出了 “六条禁令”，其中就包括 “严禁下班时间开会、形式主义加班”。为什么这么反感加班？作为一名 5800 亿市值企业的董事长，你自己加班吗？
方洪波：我从来不加班，没有说 6 点之后还上班，这绝对不可能，周末加班也从来没有，我过去 20 年都是这样。
晚点：那对你来说什么最重要，生活吗？
方洪波：把这个企业经营好最重要，表面上看我很轻松，但我的脑袋时刻都在思考，是累的。
自己的人生也很重要，你不能为了工作没有生活，那人还有什么意思。他们都很清楚，我从来没有 6 点钟之后开过会。
晚点：你一边鼓励高管和员工要无惧竞争，要敢于 “内卷”，一边又要求大家 6 点必须回家，这不是矛盾吗？
方洪波：我说的 “内卷”，是指企业经营策略、经营业务上要竞争，这里面就包括 “简化”。我们要简化多余的、不产生价值的经营活动，加班是其中一种，95% 以上的加班都是形式主义的加班，它是没有意义的。你守在工位、搞那么多报表，没有用。
晚点：你在今年初美的经营管理年会上讲，2025 美的经营思路是 “以简化促增长”。你说面对复杂变化，关键要简化大脑，我们简单，世界就简单；我们复杂，世界也会像迷宫一样复杂。
方洪波：以简化促增长什么意思？就是企业大了就会生病，跟人一样，层级越来越多，细分模块越来越多，出现了很多不必要的、多余的、没有价值的经营活动，哪怕一个动作也是活动。
比方说，小米做空调可能产品型号少一点，我们一上来就几百款产品，里面有很多是多余的。
晚点：为什么不一开始就限制，而是搞了几百款后才限制？这中间就是大量的浪费呀。
方洪波：企业一大了有些东西失控了。企业发展的过程中，很多时候是为增长而增长的，我们现在简化一些工作，说明过去有些过度的发展。但有任何问题、不足，没关系，我们去解决。
晚点：强调减少不必要的经营活动，会让员工不敢做动作么？这和你鼓励大家要勇于尝试、探索，矛盾吗？
方洪波：我觉得不矛盾。我们今年减少了那些亏损的、做不起来的、看不到希望的业务，就是你曾经豪情万丈想把它干起来，现在证明你没有这能力，那我们就把它砍掉。
包括小家电，2022 年我们关了一批，还不够，我们没能力搞那些小的。市场上有小熊、北鼎，他们公司小，成本低。我们体制性成本太高，搞不过这些新型企业。家电业务我们很多也在减 SKU，非核心业务更是要关停并转、出清冗余。
晚点：我感觉美的做业务的方式是，先内部赛马跑一段时间，隔一段时间再统一调整，大开大合。
方洪波：我们先发挥活力，不发挥活力那么多家电品类我们做不起来。同样我们现在做 To B 产业转型，我不知道哪一个是未来，会转型成功，也要试错、摸索，但到了一定的阶段，我们可能要关停并转。
晚点：怎么把握关停并转的节奏？如何确定这个时候就该收缩，该专注？
方洪波：就是企业家直觉。当然也不是瞎直觉，首先你要有知识框架，然后有商业实践，对环境的感知。春江水暖鸭先知，你要感受一切，然后再形成一种直觉。我忘记谁讲的，他说管理到一定阶段，科学只占 30%，直觉占 70%，商业直觉有时候就跟老艺人的手感一样，是一种艺术。
晚点：所以你做决策时会有一个 moment，一个直觉瞬间。
方洪波：我个人的体会是有。
晚点：这个瞬间往往如何到来，它有规律可循吗？
方洪波：我个人对洞察力的理解，前提是有基础知识框架，你对战略、对商业的理解；然后要保持学习，知识要跟上时代，要实时对各行各业关注，梳理出问题来；还有对一线的情况要了解。
我每年雷打不动去到乡镇、县城，前阵子刚去了江西赣州、吉安、新余、宜春，跟一线门店、客户、员工、渠道聊天，有时候还跟他们一块吃饭，公司内部的员工，我也会一对一访谈。
晚点：是访谈最一线的员工，还是每个层级都聊？
方洪波：公司 200 多中高层，每个都聊，一个不落，有时候落掉了一个，我可能出差了，还有人找我的秘书，他说方总怎么没找我？他以为是我对他有意见，后来马上补上。毕业生、社招的各种专业人士选一批，博士生选一批，加起来我估计三四百人是有的，基本上一年两次访谈周期。
晚点：怎么让下属对你说真话？
方洪波：取决于一把手自己是不是想听到真话。一个 CEO、董事长能听到什么，取决于你想听到什么。
我举这个例子是想说企业家一定要对一线最真实情况有所掌握，这是洞察力的来源。大企业 CEO 往往是很难听到真实声音的，高管对下面层层阻隔、过滤，他们有天生这个倾向。
晚点：每人聊一个小时，那 400 人得 400 个小时，一年两次就是 800 个小时。
方洪波：嗯，花很多时间，整天整天，从早到晚干到 6 点多下班。
晚点：看来雷打不动 6 点要下班。
方洪波：扯远了。你要说我有哪一刻有灵感？我一些重大的思考往往不是在公司内部的日常忙碌中，一定是远离这个企业，把自己当作一个局外人的时候。比如长途飞行，在高空尽管缺氧，但那是一个很好的思考空间。
另外就是游泳的时候，因为游泳是孤独的，一个人在水里游，也是产生很多想法的时候，我个人的体会是这样。
往外走、往上走，也要往下走、直面竞争
晚点：这几年美的一直努力转型 to B，但家电领域也不是安枕无忧。小米就是个强大的对手，它什么都做。还有追觅，也做空调、洗衣机等大家电，这些都是来于其他赛道的竞争者。
方洪波：我觉得非常好。小米总裁卢伟冰去年来过一趟美的，给我们演示了一个 PPT，他们有宏大的愿景，大致是三年时间手机销量要成为世界第一；汽车十年内要成为世界前五；大家电是三年之内成为中国头部。
晚点：大家电没说前几？
方洪波：前三。我当时差一点就想问，美的、格力、海尔，你想把哪一家挤下去？
晚点：你还挺有幽默感。
方洪波：我们所有的领域小米都进入了，空调、洗衣机全做了。战术上我重视小米，但战略上我并不害怕小米进来。
很长一段时间，家电行业的格局有点固化了，大家甘于现有格局，相安无事，小米进来对家电行业是好事。我们要以积极的心态应对，我们刚做了三份研究小米报告，加起来也有十几万字，我们一路不断地在学习它。
晚点：今天来看，小米品牌真正成功不是因为其他，而是因为雷军做了汽车，进而带动了高端手机的销量。这件事情有给你什么启发吗？
方洪波：不断也有汽车企业找我们，想合作来做汽车，我思考了很久，内部讨论过很多次，但后来还是推翻了，我认为美的没有这个能力。
晚点：这需要的是什么能力？
方洪波：你要对汽车这个行业有深刻理解，另外我们也没有孤注一掷的魄力、决心。
我们选择是否进入一个行业大概的逻辑是，劳动密集型肯定不做，因为没有附加价值；国内已经铺天盖地的不做，比如光伏、风电；本身不具备能力不做，比如说汽车、手机。1997 年美的就成立过一个团队做手机，后来解散了。
晚点：美的也一直不做彩电等黑电，为什么？
方洪波：因为它变化太快，我们作为一个新进入者，很难跟得上。
晚点：美的做扫地机器人，但排不进市场前三、前四，你觉得还要做吗？
方洪波：我们扫地机器人一直亏，去年亏了 2 亿多。但这个业务是全球性的，每个国家都需要，这是一个新兴产业。所以我们做得再差、亏损，也会一直在做。因为我们有能力、有实力，亏就亏，“卷” 到最后看看怎么样。
晚点：破局点是什么？
方洪波：我们就是等着、看着它，大企业做创业很难，有大企业病，有官僚气。破局点就是它的技术迭代升级相对稳定时。以前是扫地机器人，现在有扫拖一体，最新的又有一个手臂，还有两个手臂的版本。一旦变化稳定，就是破局的时候。这也是我们为什么不做手机，同样的道理。
晚点： 9 年前美的就敢斥资 292 多亿收购德国库卡，进军工业机器人，那一年美的净利润才 147 亿。 为什么你觉得机器人可以做，但是手机、汽车不可以做？
方洪波：我们当时寻找的是中国还没有形成规模和格局，但在全世界比较成熟的行业，工业机器人就属于这类。
我们现在做楼宇科技，也是中国还没有企业做大，但美国、欧洲各有两家大企业。2021 年我们收购了万东医疗，进入医疗影像诊断，当时中国只有一个联影医疗，行业也是这两年起来了。
晚点：2016 年收购库卡是美的产业转型的关键时刻，当时这个决策是如何做出的？
方洪波：美的有一个 6- 8 人战略团队，专门做产业研究、产业变迁，直接向我汇报。当时我已经定了要通过并购进入这个领域，他们把全世界的工业机器人公司都梳理了一遍，分析下来就 “四大家族” 有价值。ABB、发那科不可能被收购，安川和库卡有机会。
我先去了安川，当年孙中山去日本就住在安川创始人的家里。我当时还用这个故事去打动他们，我说今天振兴中国，就要进入到工业化的进程中。但我们想搞合资企业，安川说不可能。
接着我去了库卡，第一次对方就派了个业务经理来接待，完全不把我们当回事，从德国回来后我们就在二级市场买它的股票，买到 5 个点的时候我们公告，一公告他的 CEO 就带着财务报表跟我们谈。
晚点：并购要付出很大代价，除了资金，还有很高的整合成本。15、16 年，中国家电市场还在继续增长，为什么不先在各个家电细分领域做到第一，把仗打完，而是要进入一个完全陌生的领域？
方洪波：我们当时转型的逻辑非常简单，一直做家电，肯定没希望。中国家电企业过去都是大规模、低成本的经营模式，只要不傻，不头脑发热，在中国做家电，没有不赚钱的。2012 年前，美的是个纯家电企业。2012 年我接手董事长，开始做 “效率驱动转型”。
当时我在内部讲得最多的一句话是，“我们要做西门子、飞利浦、三星、索尼，还是要做伊莱克斯和惠而浦？” 欧洲的伊莱克斯，100 多年前就是一个家电企业，今天还是。但西门子最早是做电报机的，后来转型了；飞利浦也把家电业务一个个都卖了；美国艾默生，最早做风扇，跟美的一样，后来转型了很多次，现在向软件转；索尼 2000 年一半收入是家电，利润主要来自家电，但去年它家电业务利润为 0。
做附加值高的产品是符合产业规律的，不论日本还是美国，那些穿越周期、基业长青的企业，一定是实现了产业升级。
晚点：美的是一家拥有 40 年出海经验的企业，你们有 3.5 万名海外员工，去年海外收入占比超过了 40%。美的的国际化能力是如何一步步建立起来的？
方洪波：现在也不能说建立起来，还是在摸索，但我们的方法还是吸收日本韩国企业的一些教训，因为都是东亚国家。
我们提出全球化战略比较早，2010 年我还没有做董事长，就提出了 “全球经营” 战略，你最起码要把你产品服务搞到全世界去，是这样的阶段。真正全球突破，是 2020 年疫情之后，我们开始冷静地想一想过去的路走得怎么样？2020 年我们做了一些自我修正，真正开始全球铺货，做各种资源配置，真正下决心是 2023 年年底。
以前我们做代工比较多，从去年开始，我们把代工放在次要的地位，提出来真正的 OBM 优先，投入非常大，方法也变了。但这些方法，都是日韩企业已经走过的路，我们进行了借鉴。现在基本框架是搭建起来了，方向也是对的。
晚点：走过什么弯路，有了什么教训？
方洪波：教训就是我们不相信常识。
以前我们也说借鉴欧美，要摸着他们的石头过河。欧美企业的经验告诉我们一定要本地化，但我们还是派了很多中国人去搞，后来证明只要派中国人出去搞的，没有一个搞成功的，这些都是付出的代价。现在我们现在坚定的本土化，用本土人、本土团队来管本土业务。
晚点：怎么管理好这些本土团队？让他们相信美的想让他们相信的东西？
方洪波：这也是很重要的，即所谓加深理念的融合，解决文化冲突的问题。所有在海外进行本土化的公司，60 多个主体当中，只要一把手相信美的的这一套，基本上业绩都非常好。
他如果不相信你的这一套，简直一点办法都没有，后来没有办法就换人。
晚点：美的高管说，你在内部强调最多的是要 “自我颠覆、自我否定”。 今天你还会在哪些方面否定自己？
方洪波：今年我们以简化促成长按天十倍配资平台，自我颠覆，这就是自我否定。你说企业家精神到底是啥？企业家精神是一种要素，它不是一个具象的人，这种要素我认为最重要的就是自我认知，就是你能不能自我否定。
晚点：我们和张维迎聊，他说企业家精神就是冒险和创造。勇于追求自己相信的事情，而不管手里有什么资源。
方洪波：创造的前提是要自我否定，没有自我否定成为不了一个企业家。
我给你个例子，GE 分拆后，很多声音开始否定韦尔奇。但我不这么看，韦尔奇在位 20 年，他每年都在变，三年一小变，五年一大变，这是韦尔奇的经典论述——每年都自我否定。他不断做变革，你不能说他错，因为时代的语境不一样，我们不能因为今天的语境去否定当年的语境。
他的继任者伊梅尔特在位 16 年，没做过一次大的改革，他后来写了一本书《如坐针毡》，我看下来，很多问题都在找客观因素。
有一次我在美的公司年会上问了一个发人深省的问题，我说有什么客观问题、什么包袱， 16 年时间都没解决完？16 个月就可以解决！后来 GE 又换了几个 CEO ，现任 CEO Larry Culp 干的事情就是效率，几刀下来。拆分之前 GE 市值最低只有 800 亿美金，现在三家公司加起来超过 3000 亿美金了。
晚点：你是否认为企业家只要不断自我变革、自我否定，就没有什么问题解决不了？
方洪波：那肯定它永远有问题，但最起码你不能躲避。
我认为看一个企业还是要看长远，一个企业持续性的成功非常重要，它要经过长时间跨度的检验。基业长青不说 50 年、100 年，最起码也得 20 年、30 年。今天我们看到有企业正如日中天，是最闪耀的那颗星，也有极少企业生生不息的，但更多企业还是会随着时代巨变、星光黯淡。
晚点：曾经的企业经营就像登山，目标明确、路径可循，但现在像冲浪，要和风浪博弈，动荡才是常态。家电是美的的主航道，你们要如何打今天这场仗？
方洪波：我现在的策略很简单，即第一条曲线，我要往上走，促进产业转型，找到附加值高的产品。同时我今年要改变策略，要往下走。我不能坐视小米蚕食这个市场而不反应，我要往下走，拼成本，要跟他们干。
以及我们要在第一条曲线上，建立一个新的优势，做产品和科技的投入研究，跑通第二曲线。但这个很难，需要漫长的周期。
晚点：那美的想成为谁？是 GE 、三星，还是索尼、飞利浦？
方洪波：今天我们不想成为谁，我们要跟着时代的变化，找到自己的业务结构、业务方向，走自己的路。
位于顺德的美的总部大楼。
混乱是阶梯，美的的两次关键转型
晚点：美的成立于 1968 年，比中国改革开放还早十年，同时期的公司绝大多数已经退出历史舞台，美的则历经数次转型，成长为收入超 4000 亿的多元化集团，产品卖向全球。回看过去，美的的发展给我们哪些启示？
方洪波：美的是从顺德北滘镇起步的，我 1992 年来这儿的时候，镇上还没有水泥路，煤渣加灰，车辆驶过尘土飞扬。北滘镇很小，但涌现了很多家电企业，当年排名第一的叫裕华，也是做风扇的，创始人 1992 年就是全国人大代表。
1980 年代的美的风扇厂和美的空调厂
晚点：那个时候含金量很高是吧？
方洪波：非常高，空中有一颗星用的就是他的名字。当年我骑着摩托车每天路过他家，豪华的奔驰 600 停在门口，大家都是非常仰望在看。镇里第二名叫蚬华电器，领导人题写的厂名，可见当时的地位。第三名是南方电器，美的排第四。这还仅是北滘一个镇，另外一个镇上有万家乐——《繁花》里提到的热水器品牌。此外还有神州、容声、科龙、华宝等，当时都是声名显赫。以那时候美的位置，根本无法想象它的今天。
再看全国，1992 年中国最牛的家电企业是谁？是春兰、长虹。看向亚洲，如日中天的是日本家电，索尼、松下、东芝。一直到 2000 年，索尼的黑电还占它 50% 以上的业绩。后来我们目睹了松下、索尼转型成功，看到东芝的衰落，2016 年，美的还收购了东芝旗下的家用电器业务。
晚点：听闻你喜欢研究商业变迁，美国 200 年商业变迁，能找到的资料你基本都看了。你从中看到的规律是什么？
方洪波：摸着发达国家企业的发展经验过河。
今天中国大部分企业都是改革开放 40 多年，最多 1978 年开始创业，我们没有经历过周期，我们看自己成长的轨迹，觉得这个世界就是这样，以为我们理解了世界，但事实不是如此。
美的今天做的没有新鲜事，都是从发达国家的跨国企业经历过的事情中总结出来的。比如 2010 年我提出了 “产品领先、效率驱动、全球经营” 这三个核心战略方向，尤其是效率，它成为了美的目前最有竞争力的优势。为什么效率有优势？管理学家泰勒 100 多年前提出的科学管理，核心就是效率，后来福特汽车起来，流水线是效率，到后来丰田、丹纳赫、特斯拉等企业，都是效率制胜。
这些企业发展的路径给了我们答案，答案都是现成的。我觉得很难超越这个规律，这就是常识——常识是跨越时间、空间，被检验证明不会变的。
晚点：效率是结果，那内核是什么？
方洪波：内核就是效率最重要。对企业来说，效率就是 “减少一分钱的占用”。什么意思？任何企业的成本最终体现为对资金的占用，一个产品、库存放那不动、卖不掉，一个人的多余，这都是资金的占用。把每一个多余的一分钱都纳入战略框架，这就是效率。
2010 年我们做的转型就是效率驱动转型，而且是看不见的效率。降本、降薪，这些都是看得见的效率。过去 13 年美的现金流增幅都是超过净利润的增幅，一是你得盈利能力强，第二就是效率要高。
举个例子，资产负债表第一行就是现金，十多年前同行企业有 1000 亿现金的时候我们羡慕的不行，当时我们账上 100 亿都不到。那年我在公司会上讲，如果哪一天账上有 500 亿现金，那我们的日子就好过的不得了，大家要努力。这么多年过去，现在我们账上有 3200 亿人民币。
晚点：你在年初的经营大会上说，世界规则被重写，范式被转移。什么规则被重写了？什么范式被转移了？美的现在找到新范式了吗？
方洪波：中国产业发展经历了三个阶段，以前大家是模仿跟随，最早走大规模、低成本路线，因为市场太大，加上外资的退出，大家都活得很好。后来我们靠效率驱动，开始走效率创新路线，到后来再发展，又有应用式创新，应用式创新是中国企业的优势，还有重构式创新，本质都是别人做好的东西，我们去做应用、重构。
去年我去了一趟硅谷，去到的每个企业都在讲，微软、苹果、英伟达是在收割全世界，全世界都得给它们交服务费、各种软件费，因为他们实现了引领式的创新，它改变了一个范式，但中国现在还很少有这样的企业。
美的搞效率驱动，现在同行都在做，一样会跟上来。中国的应用创新也很强，但未来只做应用创新，很难和美国竞争。所以引领式的创新非常重要。但今天，美的还没有实现这种范式的转移。
晚点：新时代的秩序、规则和底层技术都在动态变化，那老公司的护城河到底是什么？
方洪波：我有两条自己非常信奉的理论，一是韦尔奇的做企业要做到数一数二，你做不到数一数二的地位，确实没有竞争力；第二是巴菲特的护城河理论，他的原话是他梦想投资一个企业，像一个城堡一样，周围有一条护城河，有一个忠诚的守门人，即职业经理人、企业家，把这个城堡看好。但现在我们还找不到这条护城河。
晚点：是美的找不到这条护城河，还是你认为根本就没有护城河？
方洪波：它在不断的动态变化当中。过去 10 年美的护城河是效率。我们的现金周期是负的，家电行业里我估计目前只有美的实现了——就是我们做生意，不用自己拿本钱，都是用别人的钱在做生意。我们去年现金周期是 -9 天——这就是我的护城河，但这个护城河在不断地被侵蚀。
我们要在这个护城河的基础上，建立一个新的优势，要做产品和科技的投入研究，实现引领式创新。
但这需要时间，建立第二曲线需要先建立能力框架，去年不管怎样，框架搭好了，To B 收入超过 1000 亿。如果简单定义 To B、To C 转型是否成功，简单来讲目的达到了。但是这个业务能否在中国、在全球站在数一数二的地位，这又是另外一个阶段了。
这也是为什么我们要坚定国际化，我想延缓上一个曲线，让它尽量滑得平缓一点，国内没有增量，存量还在萎缩，同时还有很多新的竞争对手进来。所以我们一定要往外走。
晚点：引领式创新可以自上而下被规划吗？
方洪波：有些可以自上而下，但是不可能被管理出来的，还是要形成技术研究的环境。我 2014 年就提出要建集团基础研究院，内部全部反对，我们的财务总监直接问，怎么考核，KPI 定几个？我很少在公司发火的，但我当时真生气了。
我说我不相信这帮博士为了你这几个臭钱，把青春耗费在这里，我原话就是这样。
晚点：所以没有 KPI？
方洪波：每 3-5 年评价一次。
晚点：有发论文的要求吗，有冲榜的要求吗？
方洪波：都没有。研究院的主要研究方向是硬件技术，我们还比较早就成立了人工智能研究院，但重心都是应用研究。2012 年整个美的博士生加起来不到 20 个，现在有上千个。我们附近有个 500 亩的园区-美的全球创新中心，这也是我的理想，它建设得和大学校园一模一样。
晚点：回头来看，是否应该让研究院把智能技术、底层技术提升作为唯一的主线，而不是应用。
方洪波：也有这样一条线，我 2020 年初从一个大厂挖来一位科学家，他提出做服务机器人，我们投了 3 个多亿，后来都打水漂了，因为研究方向搞错了。去年我们从硅谷找了一个新的院长过来，做人形机器人。
晚点：3 个亿投进去，你才意识到方向搞错了？
方洪波：我们做第二条曲线，投入很大，选了几条赛道，机器人、 to B 业务，到底哪一条能生存下来，很难讲。
但我们也不急于求成。机器人这个方向我很坚定，否则 2015 年也不会去收购库卡。那么细致、精密的工作，工业机器人都能把它做好，我们还有医疗机器人。家庭的、生产线上的事情，它不能做？这个趋势我是坚定的。但是不是人形，不见得。现在行业是有虚火和泡沫，跟一轮又一轮的产业一样，啤酒上面的泡沫是正常现象。
晚点：历史上能穿越周期的企业是极少数，《基业长青》里的很多标杆公司也失败了。你认为转型成功的企业有什么共性？转型失败的又有什么共性？
方洪波：1980 年代美国有一本著名的书叫《追求卓越》， 90 年代柯林斯写了《基业长青》，答案那两本书里都有，失败原因无外乎都是盲目自大，盲目多元化、盲目加杠杆。
任何一个企业转型都需要 10 年、20 年，松下 2010 年开始说要革新，我 2013 年去拜访他们，当时松下的社长叫津贺一宏，他说要进入电池、能源、环保产业。前几天我看他们承认转型遇到困难了。转型是需要一个周期的，但企业不转型不行，如果美的就是一个家电企业，10 年、20 年后就是今天的夏普和松下电器，很快会被淘汰，不见了、消失了。
美的 55 周年庆。方洪波在 2024 年 1 月的全员演讲中说，“伟大的企业之所以伟大，就等于把常识做到了极致。”
晚点：企业追求基业长青是对的吗？如果企业就像人一样，无法避免墒增、衰老，它一直存续真的有利于创新和社会发展吗？
方洪波：你问得很好，按照达尔文的理论，没有一个生物会永远活着，所有的都要死，企业也一样。
我认为对中国企业来说，今天还无法定义什么是基业长青，因为我们时间太短，从 1978 年开始不过 47 年。支撑企业基业长青的很多东西，我们没有共识，比如公司治理、股东利益，像前些年搞的 DEI（多元化、公平性、包容性），后来 ESG 一上来就把 DEI 全盘否定了，ESG （环境、社会和公司治理） 现在也在被否定的路上。我觉得这是好事。企业就是企业，就是要持续性地盈利成长。美国企业是有社会共识的——企业不应该承担太多的社会责任，企业追求的是股东利益最大化，持续性地盈利成长。
但这些在今天的中国还没有达成共识，我们时间太短。所以假如有企业不追求企业基业长青也是对的。但随着中国未来发展，基业长青还应该是我们的目的，企业就是要持续性地盈利、持续性地增长，这就你的价值。
晚点：日本的手工作坊，欧洲一些家族企业，他们似乎更容易实现基业长青。而多元化的大集团要维持规模和地位，看起来只能靠无限变大。
方洪波：从全球企业的发展历程来看，对大的集团性企业的抛弃，是从美国率先开始的。2010 年之前，市场对大企业集团还是拥抱，估值、市值很高。但现在美国集体抛弃大集团企业，UTC、GE、霍尼韦尔、杜邦，那么多的公司都分拆了，丹纳赫也分拆了，很多都是一分为几，重新聚焦专业化。这些都是范式的转移。
另一个变化，过去的大型工业集团是基于资产优势来管理多元业务。但谷歌、亚马逊、微软，还有中国的阿里、字节，也做了很多产业，跨了多个领域，但他们是基于数据能力来统筹，这是新的范式。
所以基业长青的企业，一定要穿越周期，要转移范式。但中国到底适合什么样的企业形态来发展，我们也在摸索。
晚点：你一直追求不断变革，是为了攀登那个最高峰，还只是为了避免失败？
方洪波：我认为企业的意义就是不断地动态变革。你不变革，你一年、两年不变革，就会遇到挑战，这是一定的。
晚点：2023 年的美的年报，你引用了一句《权力的游戏》中的话，你说，“混乱不是深坑，而是一把梯子。”（ Chaos isn‘t a pit， Chaos is a ladder）
方洪波：在这个混乱的局面里，每个人各怀鬼胎，这跟企业里面很多架构都是相似的。
晚点：这个梯子会被什么外作用力搬移吗？
方洪波：我觉得还是靠自我，你唯一也只能靠自己。在美的发展过程中，我们也曾被肆无忌惮地攻击，但不管对方怎么样，我就不动摇。我们叫打不还手，骂不还口——这是我在公司开会时候要求大家的。我的意思是命运还是掌握在自己手上。
我又扯远了。回到你最早的问题，2012 年的时候，我没有想象到今天，那一年我们收入 1027 亿，去年我们过了 4000 亿。2012 年，美的利润估计 50 亿不到，去年我们利润是 300 多亿。从北滘镇的美的自身，再到整个中国家电行业，再到整个东亚企业，你看这些变迁，见过了这些东西之后，你说还有什么东西如果我还没有想透，还看不开的话，那我觉得就有问题了。
美的生生不息要靠公司治理
晚点：在美的，股东、客户和员工三者的排序是？
方洪波：员工第一、用户第二、股东第三。
晚点：员工第一？这在中国企业里很罕见。
方洪波：员工如果不舒服，企业就没办法很好地发展。我们所处的是一个镇，相对来说软环境是非常差的，我们为了改善它花了很多精力。后来创始人何享健在这里建了医院，我又把我的母校，小学、初中、高中全部搞来，华东师大二附中是上海数一数二的高中，把它搞到这边。我们还建了一个 ALSO 商业区，旁边有公寓，大学生进来可以拎包入住。
晚点：你们关怀员工，但同时也毫不留情地汰换员工。
方洪波：我们不断在调整、优化结构。以前有人问，你员工为什么老这么优化？
有一年开年会我主动回应，我说错，企业只有不断地优化才能向前。你不能孤立地看某一个员工，我们在全中国有 8000 家核心供应商，员工就 20 万，上下游加起来就业人口 100 多万。美的是链条上的核心企业，只有美的持续发展，这个价值链才生生不息。
晚点：听说在公司，你不允许任何人称赞你。
方洪波：还是那句话，一个人能听到什么，取决于你想听到什么。最起码在我面前讲好话的人没有。为什么呢？只要在我面前讲好话的，要么直接批评一顿，要么在公开大会上批评。
举个例子，广东有个风俗习惯，中秋节和春节要去领导家里坐一下。我当董事长后明确规定，任何人不能到我家里。结果第一年，就是 2013 年，一个事业部总裁带着团队，拎着一点酒、水果就来了。下个月的会议上，我直接点名了，我说今年有谁谁到了我家里。第二年再也没有人来了。
现在在公司，每天中午我都习惯饭后到广场上溜一圈，没有一个人上来跟我打招呼的。
晚点：所以你也从来不夸人？
方洪波：这是我的缺点之一，我从不表扬人。
晚点：你都怎么批评人？
方洪波：开大会点名。我就是公开讲，任何事情透明、简单是最好的方法，不要拐弯抹角。
晚点：当年何享健是不是也很少表扬你？之前有文章写，你还是美的高管时，每隔几个月，何享健就会把你叫到他的办公室，拿出几张记得密密麻麻的即时贴，上面写满这段时间他观察到的纰漏。
方洪波：我感觉是受他影响有点多。你这样一问我，回忆起来是这样的，好像他也很少表扬我。
他是非常细致的一个人，他归纳出一个什么东西，有时候一写十几点便利贴。当时他写的可能是哪一天我在哪个会上讲了哪句话，这个不对，你不应该这样说。
晚点：你会像他当时培养你一样去培养其他人吗？
方洪波：现在时代不同了，我们已经形成了完善的干部培养体系，内部有启航、远航、领航计划，我们给高管的要求也是强制性到全球各大商学院训练。我本人一年两次和他们做面对面，会谈的比较深刻。体系已经形成了。
晚点：你如何评价美的的组织能力？组织能力强有几个标准？你认为怎样的组织形态匹配一个复杂的、全球化、多元化的大型集团？
方洪波：应该说在中国企业里可能算还好。组织能力最根本是靠人才体系去支撑，最终靠人执行，否则你说得再好没有用。简单来说，就是你有清晰的战略，有清晰落地的路径，有执行的团队，说得大一点，是要有公司治理的框架。
为什么我说自己玩世不恭、吊儿郎当，因为我们高度分权，我在公司每天好像也闲着没事干，没人找我，因为他们不用找我，我高度分权给他们，他下面又分权。再加上我们的人才建设，美的包容性很强，校招、社招齐头并进，人才也多种多样，这样就形成非常好的框架。
晚点：分权是从什么时候开始的，什么时候大家不用找你了？
方洪波：我还没当董事长之前已经开始了，我当董事长之后更加彻底。现在我就负责定战略方向，像雷达一样评估公司，看团队的表现，选人、培养人，我平时没事干。
晚点：为什么你敢高度分权？有 CEO 跟我说，他不是不想分权，而是做不到，找不到可以放心分权的人。
方洪波：做不到也是假的。取决于你到底是不是相信这是常识——所有的大企业，一定是高度分权的。我是不管怎样都分权，找不找到合适的人都分权，不行就换人。
晚点：不行就换人，那他们会很没有安全感。
方洪波：他们没有安全感。任何管理者在岗位上都有 “继任者计划”，包括我自己。每个人一定有 3 个继任者，谁第一、第二、第三排得很清楚，管理者自己也清楚，我会让他们参与面试，选自己的 “后备”。
晚点：你曾总结美的为什么成功，你说是因为机制激发了所有美的人的企业家精神。但企业家精神不是天生的吗？它可以被鼓励、被训练吗？
方洪波：企业家精神是天生的。但它是一个要素，跟人的性格一样，有人胆子大，有人胆子小，这个要素可能在每个人身上，有时候你不知道你身上有没有，这就得靠公司治理机制。
我为什么讲美的要生生不息要靠公司治理，要保持先进性。公司治理就是科学的激励和科学的约束合并在一起。
科学的激励就是要把有企业家精神的人找出来，包括我们讲的什么赛马、相马、跑马，不就讲的这个道理吗？我们把那么多人进行高度分解，进行事业部制，把他放在事业部总裁的位置上，不就是看他有没有企业家精神，一试他有，很快就表现出来。
晚点：有人就是天生胆子大、敢投入，但不能说他一定有企业家精神。你如何判断一个人是否真有企业家精神？
方洪波：这个很难描述。首先洞察力很重要，知道什么问题是最重要的。一个企业在不同的阶段，问题是不断变化的，像一棵树一样，需要不断地修剪。洞察力是你要识别出变化，如果连问题都洞察不出来，后面就无从谈起了。
洞察力是最重要的标准，品德什么的先不谈，那是基础。第二就是决断力，你有没有魄力、有没有胆识？三下五除二能一针见血、对症下药、扭亏为盈、扭转局面、悬崖勒马、振臂一呼，这都是决断力。
晚点：第三呢？
方洪波：第三我觉得都不重要了。有这两个就已经够了，其他的事儿让别人干去。
晚点：很早之前你提到，优秀的职业经理人有四个境界：全我、有我、忘我、无我。你觉得自己目前在哪个阶段，距离下一个阶段还差什么？
方洪波：这是我 2002 年接受采访、年少无知时讲的，但当时我并不具备这个资格去讲 “无我”。
晚点：你是不认同这四个境界？
方洪波：不是，道理是这个道理，包括苏格拉底讲的认识你自己，到尼采说的成为你自己，道理是一样的。我记得 2006 年长江商学院一期班组织去和李嘉诚吃饭，四桌人，他每一桌坐半个小时，坐到我们这桌的时候，我就问了他一个大概你这样的问题。
李嘉诚当时回答我，他说公司 100 人的时候你一定要冲到最前；公司 1000 人的时候，你要回到这个队伍中来；公司 10000 人的时候，你要在最看不见你的地方。这个道理就跟 “有我”“无我”“忘我” 的道理一样。但我今天再也不会说什么 “无我”、“忘我”，那是当年年少无知时候讲的。
晚点：你说 “无我”“忘我”，但美的上上下下都是你的风格，都有你的影子。
方洪波：你说美的有我的影子，那肯定，经营上的思路是我提的。但你说如果方洪波现在不干，明天换一个人来，他接上完全没有问题。你看我出差一个月，好像也没人找我，也没事。
今天美的发展一定要靠体制机制，我觉得美的基本体系可以说是形成了，首先数字化程度非常高，其次形成了各种运营机制、治理机制、人力机制，包括人才的后备池。
美的任何一个经营单位一把手可以随意轮换，业务都不会受到任何影响。
晚点：你曾说职业经理人就应该是严密的机器零部件。他是无情的，甚至应该抛下自我，你今天还这么想吗？
方洪波：这是中国一个所谓的界定，实际上在美国没有这个概念，美国的企业家就是企业家。
你说我今天到底是企业家还是职业经理人，只是中国给贴上了这样一个标签，就是你不是创始人就不是企业家，这是不对的。我的意思是，世界上是没有这个概念的。
2011 年美的运动会，跑在最前的是方洪波（左），满面笑容的是创始人何享健（右）。
美的的传承在中国当下没有复制性
晚点：2012 年美的创始人何享健把他一手创立的企业交给你，你成为美的集团董事长。13 年时间，美的市值涨了 5000 多亿，收入增长了 4 倍，从 1000 亿到 4000 多亿。有人评价，美的是中国民营企业唯一一个实现接班成功且继任者把公司带上了一个台阶，仅此一例。
方洪波：接班成功还是要放在长时间的跨度里面看，就是我交给下一任这个责任是重大的，能不能选一个合适的人。
2012 年我接董事长是很大的一件事，这么大的企业，又是民营企业，创始人给了我。他有儿子、有女儿，当时很多人不理解，政府也不理解。我记得交班大会上，创始人讲了很多话，最后让我说两句，一般的情景下，你肯定要长篇大论，但我就说了两句话，真的就两句。我后来自己还庆幸，13 年过去了，这两句话还是经得起历史考验的。
我说的第一句话是，“千里马常有，伯乐不常有”，这句话把关系界定清楚了，何总最重要，我不重要，千里马有无数个，但伯乐不常有；第二句话，“我的定位很清楚，我只是美的发展历史上的一个过客”。就像跑 4×100 米，我把这一棒做好，然后接班人接好。
2012 年美的交班大会，何享健将公司交班给了方洪波，方洪波正式成为美的集团董事长
晚点：为什么是过客？
方洪波：1930 年代鲁迅写过一篇很小的文章，名字就叫《过客》。大概意思是，有个人问路，见到一个小女孩，他问前方是什么？女孩说前方有鲜花；再问一个老翁，老翁说前方是墓地。他又问，那鲜花过后是什么？墓地之后是什么？再回答就是，你的现实世界、物质世界、精神世界。他就是这样一个过客，无论你是谁，你得到的答案都一样。
今天美的发展一定要靠体制机制，我做的一切都是致力于建设它。
我每年公司年会都讲，我一定会退出，我一定要退下来，并且我要在别人不讨厌我的时候退下来。
当年一个大企业家跟我们讲，人到 60 岁就是一个拐点，到 60 岁人就老糊涂，容易出问题。当然我开玩笑讲，这是自然规律，你一定跟不上这个时代。
晚点：你刚接班时，描述你和创始人的关系，你说，“这种关系建立在非常信任的基础上，而信任是过去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。它很脆弱，毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。”
方洪波：信任关系是中国企业传承一个非常重要的课题。今天我说的云淡风轻，但在 2012 到 2015 年，这个问题对我来说很重要。
顺德是珠三角的一个福地，受广东文化影响很大，当年我心里很清楚，自己的压力非常大，不确定能不能干好，很多人都希望看我的笑话。真的，不是开玩笑。
晚点：但 2012 年你刚上任就启动转型，公司营收从之前 1400 亿直接掉到 1000 多亿。这个挺难的，接班第一年，难道不应该小心翼翼过度吗？为什么敢这么干？
方洪波：当时我也是很困难，不仅外边，公司内部也有很多非议。我记得 2014 年，公司内部也有管理层质疑说，美的集团战略方向出了问题，市值下来了。投资人也认为，战略方向值得商榷。毕竟市值没有达到投资者的期待。
当时我家里人，还有一些朋友也来问我，要怎么办？我说我最多就不干，我没有什么包袱，也没有什么东西不能放弃的。
我 2012 年接任董事长时讲的那两句话已经说明了，我事实上也是这样做的。我接手的第一天跟公司同事讲，我就做好了准备。我说创始人都没把企业给子女，给你做，你还有什么好抱怨的？我没有什么可以抱怨的。
晚点：当年因为改革，股价下跌，面对大量质疑，你有向创始人解释吗？
方洪波：我什么都没说。美的的发展就是最好的回应。
晚点：很多企业家都想知道，企业到底如何才能顺利传承，美的经验是什么？
方洪波：中国很多有名的企业家都来美的交流过，但我给他们的原话就是，不能复制，你复制不了。
一是美的这个机制和团队是由很多因素组成的，你复制不了；二是中国没有形成一个成熟的市场体系，公司经理人体系也没有形成；三是我之前讲的，社会对企业发展的很多问题还没有达成共识，你像浙江企业他绝对要传给二代。
之前一个上市公司董事长来问我，他本来把企业传给了一个职业经理人，在外面招的。干了一段时间他说不行，现在在想要传给他儿子，还是女儿？到底传给谁，想找我交流，我说你这个问题我回答不了。
另一个角度，今天我们要问企业传承到底怎么传承？家族传承还是经理人？我告诉你，可能 20 年、30 年之后这个问题不会有人再问。
经济学上的规律告诉我们，资本是高度集中的，但企业家精神这个要素是高度分散的。资本可以集中在创始人家族，但有经营能力的人正好还在这个家族里——这是不可能的。创始人经过不断的犯错，交给二代不行，三代又不行，那他就要找经理人。发达国家的企业已经印证了这个过程——他们的市场化程度高，很多空降的职业经理人，在发达国家就很成功。
晚点：所以还是要形成一个社会的共识，形成高度市场化的机制。
方洪波：如果中国资本市场允许分拆的话，可能也是解决传承问题的方法之一，因为你找一个人要管这么大一个企业难，不是说不行，但是难，如果你把它分拆，把它管好变得更容易一些。
晚点： GE 曾经一拆三，专业化发展，重新焕发了生机。美的会考虑分拆吗？
方洪波：你这个课题问的很好。这也是我这几年经常在讲的，我说如果中国资本市场成熟了，我恨不得现在就分拆。但现在的法规还不允许，现在我必须要找到我的下一任。
我说我一定要退下来。企业发展一定要有新的人上来，企业才能有进步，我不是考虑我个人的原因，不是说急流勇退，而是美的发展一定是要有新人，新人一定比我强。
晚点：你会对照年轻时候的自己去寻找下一任吗？
方洪波：这个肯定是摆脱不了的，会有，但也尽可能去尝试有没有别的方法去判断和识别人才，我自己也在不断地改变。今天美的找接班人一定是内部培养的，一定要经过摸爬滚打。
晚点：现在是什么在驱动着你还愿意不断改变、不断学习？
方洪波：来源肯定不是金钱，来源还是心灵的愉悦，是企业不断地壮大，那么多同事跟我一起，我能看到他们的成长，他们一个个实现财富自由。更重要的是我看到美的作为一个中国的民营制造业企业，能够走向世界，未来在世界上有一席之地，这就是我心灵愉悦的来源。
晚点：假如有一天离开这家公司，你希望大家如何记住你、定义你？
方洪波：我不需要记住。我希望离开的那一刻，这家公司跟我一定没有关系，这是我内心的真实想法。
我们的一生都是拿单程票，谁也不可能拿双程票。既然单程票，我们就用一生的时间去寻找它的意义，我觉得已经足够了。1992 年，我想象不到今天；2012 年，我也想象不到今天。我已经为自己走出了一个非常好的人生旅程，我还要人家记得我干吗？
现在公司墙上没有我一张照片。包括我们公司的展厅，建展厅的时候我跟他们讲，我没有必要留下痕迹，留下来干吗呢？后来展厅还是放了我一张照片，是我们去年 H 股上市时的照片，回避不了就放了。
晚点：现在还有什么恐惧之事吗？
方洪波：要说我自己作为一个个体的人生，我可以接受一切。如果说真正的让我恐惧的，是怕美的跟不上时代的变化。
晚点：你曾经做过一个比喻，你说 CEO 就是跳高运动员，最终永远有你跳不上去的高度，他总会撞到杆上。
方洪波：我的意思是他最终是一个失败者，任何 CEO 最终一定是失败。虽然这个社会充满着英雄的故事，但我认为历史不是由英雄推动的。真正的失败者才造就了历史，就是因为他有失败，人类才能更进一步。
晚点：此前你说，书是你的精神源泉，你也是购书大户，哲学、经济学、管理学、文学、社会学等等都读。你最喜欢的，常读常新的一本书是什么？
方洪波：我是 80 年代上的大学，在华东师大学历史，当时如饥似渴的，把能读的各种东西方著作都读了。我最爱的作家之一，还是茨威格，但我最喜欢的不是他那本最知名的《人类群星闪耀时》，我更喜欢《昨日的世界》。
疫情期间我在国外 “流浪” 的时候只带了一本书，就是这本，我很多年前看过它，书已经泛黄了，我就带着这本书。因为它里面很多话像极了今天的这个世界。还有一本书，是美国一个作家写茨威格的传记，叫《不知归宿》，这本书我也喜欢。
晚点：《人类群星闪耀时》讲的是人类灿烂的星辰中有很多英雄，这本书写了 14 个英雄的故事。你最欣赏其中哪一个英雄，为什么？
方洪波：我个人最欣赏的还是托尔斯泰，在生病的时候依然离家出走，病死路途，我觉得这样子才是英雄。
如果再选一个，是写马赛曲的鲁热·德·利尔。他就是一瞬间的闪烁，人生就那么闪烁。
晚点：他是一个小人物，大家知道马赛曲，但都说不出他的名字。你说你喜欢托尔斯泰，他的哪一点打动了你？
方洪波：我的猜想，托尔斯泰那会儿已经是文豪，他知道自己在生病，80 多岁了，他能够离开他的家门，这个家门是一个符号，可能是他家的一个门，可能是他的巨大的文豪的声誉、无数人的拥戴，他能够选择这样一条不归之路。我觉得这是英雄，最起码可以超脱一切现实吧。
陈晶对本文亦有贡献
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